人的价值哲学论文篇二

重视人的价值

所谓“人本管理”，简言之就是从人出发、依靠人、为了人的管理。人本管理把人作为最根本的要素，主张人既是实现组织目标的工具，更是组织发展的目的。为此，组织必须充分尊重人、塑造人、培养人，给个人的发展提供广阔的空间。近年来人本管理受到广泛重视，特别是党的十六大提出“构建和谐社会”、强调“以人为本”以后，研究人本管理几乎成为当今的一种时尚。然而，实事求是地说，在这种时尚浪潮中存在不少误区。比如，有的企业在产品设计、产品销售上想到了人的需求，但在公司管理中却不以人为本;或者“人本管理”常常被理解为一种管理的工具手段，管理者口头上天天喊着“人本管理”，但在分析、思考和解决问题时，常常缺乏人的意识、人的观念和人的维度，“人”在这里被物化、被方法化、被边缘化;甚至有些企业为了超常规的发展，将人本管理推向极端，在处理人与自然的关系上破坏生态环境，疯狂掠夺自然资源等等。深入研究人本管理的内涵不仅是一个理论上的课题，更有着丰富的实践意义。本文利用通用电气的一些实际的管理方式来展现人本管理的精神如何在企业中体现。

一、留住人才

【资料图】

通用电气是生产人才的企业，在业界有“美国首席执行官摇篮”之称。而赢得这一美誉的正是杰克・韦尔奇。人才是通用创造辉煌业绩的重要筹码，而“投资人才”，是通用缔造的核心管理文化。“我们把赌注都压在雇员身上，给他们权利、资源，并按照他们的方法去经营。”杰克・韦尔奇执掌通用后，便将“留住好人才”作为自己的首要工作。他甚至直接称培养、重视人才就是投资。他坚持通用只用最好的人才，并要想尽办法留住他们，因为这样才能有助于公司的发展。正因为通用电气这么做了，所以，人才成为他们的对手无法超越的财富。韦尔奇说：“除了优秀人才之外，我们根本没什么别的优势。”而要留住优秀人才，就必须给他们一个舒适的工作环境，给他们最多的工作机会，最优厚的报酬和奖励，最有力的培养和晋升机会，让他们有使命感和责任感，让他们自觉地以主人翁的态度加入到公司的经营管理中来。对于好环境的创造，韦尔奇认为最重要的是要在上下级层之间建立一种良好的沟通模式。任何一个领导者都必须通过组织内外与人沟通，他本人有一半以上的时间是放在和员工的沟通工作上的，关心员工的生活，鼓励他们，批评教育他们，和他们交流。而且，这些非正式场合下的沟通，已经成为通用电气的企业文化之一。在公司，所有认识韦尔奇的人将其视为朋友，韦尔奇至少和1000个通用电气高级管理者熟识，了解他们的工作和生活情况。他亲自接见所有申请担任通用电气公司高级职位的人，并要求自己能够完全了解他们，因为只有充分的了解才能确信他们是否胜任。杰克・韦尔奇说：“我的全部工作就是选择最合适的人为通用电气公司服务。”关于什么是优秀的人，韦尔奇是这样定义：对未来的发展能够创造出一幅美好的蓝图，并以详尽有力的方式将蓝图向全组织的人员阐释，并且最后使它成为整个组织的奋斗目标。

二、群策群力

在20世纪80年代初期，杰克・韦尔奇的工作是致力于通用电气公司改造的硬件环境――裁员、资产重组。这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重要，但由于大量裁员造成的员工情绪不稳定是个棘手的问题。80年代末期，杰克・韦尔奇面临一个严重的问题：通用由于员工人数少了很多，每个员工的产值必须提高，然而，由于公司内部仍对裁员的大震动感到战栗，员工质疑工作是否有保障。通用要提高工作效率，就必须想办法提高员工士气。以前，通用电气的终身雇员制给公司的效率带来很大阻挠，主管人员只是简单地告诉员工该做什么，而员工只是按部就班地完成主管交给的任务，但绝不多做什么。所以，杰克・韦尔奇不向他的雇员做出终身制的承诺，这样他就得提出新的激励机制，促使员工勤奋工作。于是，一场遍及全公司范围的行动，即“群策群力”计划开始展开。“群策群力”计划即鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。“群策群力”实质上是疏通内部意见的程序，其宗旨是使包括最高经营者在内的全体职工都可以提出各自的困难，集思广益，寻求共同的解决建议，最终的目的是让各个部门的成员都能够直接参与确定企业目标、决策和成果。特别是，建立在“让每一个人参与竞争”为基础的“群策群力”。它是通用电气公司发动全体职工动脑筋，想办法，提出合理化建议来改进工作效率的一种活动。这种活动貌似平常，却表现出公司内部经营策略的精神，以至于有人把它视为公司“管理革命的象征”。

三、倾听员工的声音

杰克・韦尔奇要求通用电气每个部门的领导者采取一项史无前例的举措――站在他们员工的面前倾听他们的意见。开始时，这种做法很艰难，因为这种对话显得很不自然。经理们多半对将“管理权”交到无名小卒手中的做法不屑一顾。为解决日常问题而谋划，并不一定是经理们的专利。那些贴近实际工作的员工们才更拥有巨大的创造力和革新精神，并能实实在在地推动生产效率的提高。对于这一点，韦尔奇深信不疑，他认为冒险向员工授权是值得的。由于职工们广泛参与公司经营管理，感受到了权力的滋味，从而大大提高了员工士气，带来明显的经济效益。“群策群力”把本不相干的人聚集到了一起，不论是“白领”还是“蓝领”，不论是临时工人还是经理，他们在平时很少接触，现在却可以在这项活动中相互交流相互信任。在这样的工作经历中，大家看到了公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。过去只被要求贡献时间和双手的人们开始感觉到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取想法建议的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近具体工作的人越是看得透彻。

四、结语

20世纪90年代期间，通用电气公司具有创造一种完善的公司氛围的机会。在这种公司气氛下，毫不保留地发表意见，在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖励。也正是这种“群策群力”的活动，推动着高层领导者必须尽量去授权、尽量去行动、尽量去听取意见。他们必须相信别人，也必须被别人相信。领导层确实有做出最后决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。虽然这很不容易，但却是通用电气公司在90年代所致力推动的。

通用的成功是所有员工的努力积聚在一起实现的，从简单的几个以人为本的行为决策中足以看到通用的企业理念：真正地将“人”放在第一位，把对员工的关爱渗透到点滴之中，在这样的企业环境中，员工的积极性更加高涨，那么以此形成的循环反应使企业能够不断壮大不断发展。

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